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享受餐飲業黃金十年紅利的商業模式

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憑著當年創始人的直覺,金錢豹享受了餐飲業黃金十年的紅利,成長為中國最大的自助餐集團。現在引入了原來麥當勞中國區首席運營官出任CEO,在他的帶領下,要把海鮮自助餐進行標準化擴張,要把金錢豹打造成全世界最大的自助餐飲集團。

以下是金錢豹CEO繆欽的分享。

黃金十年造就自助餐第一品牌

金錢豹的第一家店是在2003年開在上海,到現在差不多11年了。(金錢豹)原來是個臺灣企業,創始人姓袁,是他把大型的社會自助餐飲帶到中國來的。而且他最厲害的是把全球的美食,日餐,西餐,南洋菜放到一個餐廳里面,所以我們有400多道菜,餐廳都非常大。在那個時候,各種菜拼湊在一起,就讓富裕起來的那些人真正的開始了解整個餐飲,開始滿足他們增長起來物質需求,所以很快的就形成一種餐飲時尚。

中餐可以說沒有什么品牌是完全占有第一名,但是要是說中國自助餐誰是第一品牌,金錢豹肯定是第一品牌。而且當我們做的越來越好的時候,甚至我們就可以擁有“自助餐”或是“高端自助餐”這個詞了。

很多人會奇怪自助餐在全球并沒有很大的連鎖企業,為什么金錢豹可以在中國做的這么成功。其實是因為金錢豹很快速的抓住了中國餐飲的黃金十年。在90年代到2000年這個期間,有些人開始富裕起來了,但是他們更多的是照顧自己的家,改善“硬件”。但是到2000年以后的十年,特別是北上廣深的人,當他們把其他問題解決了,就快速的爆發出個人享受的要求。對于食品的要求,對于營養的要求,對于整個品牌的要求就快速的成長起來。特別是在餐飲行業,很多餐廳可能在2002年、2003年之前,就只有一家店,但是從03年開始就有很大的發展。金錢豹也是這樣的一個發展,而且它在這關鍵的十年中也很好的抓住了顧客的需求。

首先自助餐不是中國的產物,但是所以很多人知道吃自助餐代表著一種態度:我代表著是一個全球化。所以吃自助餐能夠很好的滿足顧客的一種洋派心理。

第二個就是中國是家庭觀念為重,往往是7、8個人一起出去吃飯,在點餐的時候就會出現:這個菜系太辣了,這個小孩子不喜歡,這個有人不愛吃等等的狀況。而我們這種400多個菜的自助餐就提供了很大的可能,老人家可以選擇老人家的產品,小孩子也可以選擇小孩子的產品,并且很多年輕人很煩這些事情,會害怕點菜,但是在金錢豹什么都有,他就不會去煩了。所以我覺得自助餐是在中國的餐飲文化里面一個非常有意思的補充,因為他銜接這種家庭理念、家庭觀念。

還有一個就是金錢豹的定位是在海鮮,海鮮是給人感覺比較高端,比較營養。并且如果到一個自助餐只是吃肉的話,顧客會覺得吃不回來(i黑馬注:金錢豹的海鮮自助每位中餐是218元,晚餐時256元),但是海鮮就可以讓他覺得性價比比較合適。而且很少人是在家里吃海鮮的,而我們在這里就給了顧客這些需求。所以金錢豹這個品牌在這十年很好的抓住顧客的需求,很快的做大起來。

金錢豹的標準化:多管齊下

這個公司擴張了20多家后,他(創始人)也感知到金錢豹要有更職業化,更專業化的管理道路,他也知道這個企業要做到足夠大,就要有足夠的資金,足夠的知識,足夠的標準的一些東西加入。所以他在2011年的時候做了一個決定,把金錢豹賣給了歐洲最大的基金公司。

因為對于金錢豹的擴張是不容易的,里面有很多的廚師,有很多的菜系。而且他也不像其他的餐廳只提供50道菜、80道菜,400多道菜的標準化非常困難。所以我當時的感覺就是說這是個很有意思的事情,會是一個挑戰,所以在2013年二月份,我就加入進來。

A每一個店的位置、規模逐漸標準化

之前,金錢豹開一家新店,更多的是創始人的判斷,不過他的判斷到現在也是準的。目前是北京五家店,上海五家店,然后周邊蘇州、無錫、杭州、長三角一帶也有店,以及北京附近的天津、沈陽、石家莊,最后剩下的一條線是往長江、武漢、成都。所以他自己在那個時候是有一些選擇性的安排,感覺是跟著中國經濟的發展在走的。如果是我的話,我可能會趨向于在長三角、珠三角、環渤海經濟圈多開一些店。這樣的話,管理效率、采購效率、人才培養效率、品牌粘度效率都會大很多。因為在某些區域產生大的規模后,才能互動起來。

而且對于當時的開店面積的區間是很寬的,從一千五平米到六千平米都有。因為那個時候他更在意金錢豹的品牌放在這里,整個業務模式是怎么樣的,能不能把周圍最大的機會都拿到,他當時是還沒有標準的、完整的產品。

但是現在我們就很清楚,比如在一個地方開店里面有800個位置和在兩個地方開一邊有300多個位置,會出現不同效率的比率。我們看了很多歷史的資料,所以從我們的角度來說,有可能星期六星期天我們需要500、600個位置,平時我們可能只需要200個位置,但是哪一種位置是合適呢?可能我們算出來300多個位置是合適的。盡管平時會空出來很多位置,星期六、星期天你找不到位置,但是隨著租金越來越貴,人員成本越來越貴,你必須在廚房、外部找到一個平衡點。我們現在的這個模式:我們有400道菜,我們知道要做出這400道菜,廚房要多少,最高效率的廚師搭配是什么樣,他可以多少分出多少菜,然后顧客是什么樣的關系。我們把這些放在一起后,我們看到2000平米配一個350個座位的是最為一個合適的位置,我們內部運營效率是最高的,周末配比效率是最高的,顧客的感受也是不錯的,最后最終投資回報率是最好的。所以我們去年開了五家店,平均兩千平方,350個座位。同時對于停車位我們也有一定的要求,總之是非常的標準的。而且現在我們也要開始跟著顧客的消費動向來的,這樣的話我們的成功概率會高一點。

B 標準化的過程中,400多道菜是金錢豹的核心。

其實我們要給顧客多少道菜,這不是顧客決定的,也不是我們決定的,我們可以給顧客5道菜,但是你的業務模式決定你賣什么。自助餐更多的是賣“選擇”,你要有更多的選擇權,不然你來自助餐干嘛。400多道菜,顧客可能也只能會碰30、40道菜,但是如果他沒有足夠的選擇性,很多顧客就會覺得干嘛吃自助餐啊。所以顧客要有選擇的權利,選擇的平臺,你也可以說我們賣給顧客的是“選擇”而不是產品。

并且這400多道菜基本上在一個季度上是保持固定的,不過這個都是相對的。例如我在三月1號推的促銷活動叫做“臺灣美食節”,我們推出了60道臺灣美食,我們也拿了60道菜走了。但是我們到6月1號開始要推啤酒節,我們現在很多啤酒節的產品在做測試,在顧客的測試、內部調研的測試。然后六月一號一開始,就會上這些菜品。所以我們中間會有一些不同的變化。而且有些新菜品賣得特別好的話,它會慢慢的變成長期產品。

C 數據逐漸成為管理依據

盡管我們有400多道菜,但是我們不知道顧客吃得多、吃得少。從管理的角度上,我們更多的是樓面管理制,不過當店越來越多的時候,就可以用比對系統來操作。比如這個餐廳這個時段為什么三文魚吃得多,那個餐廳跟這個同樣的時段,同樣的人數,為什么三文魚的消耗數量不一樣。可能是因為人群不同,可能擺放的方式不一樣,也有可能是整個過程中廚師沒有做好。在類似這樣的管控點上面,我們更多的是用數據分析。

例如今天來了500個客人,吃了50斤牛肉,吃了30斤豬肉。另外一個餐廳來了50個客人,吃了70斤牛肉,這個數據當你看了3個月,6個月,8個月。他會告訴你很多事。一旦有很多的波動,馬上就會有問題出來,就能看到。

而且金錢豹永遠每一天、每一周、每一個月都有百人耗用量(一百人耗多少牛肉,耗多少三文魚等等),然后根據百人耗用量來做安排,來決定產品管理是什么,采購要怎么來補足。因為菜單可以標準,但是顧客的不同,會導致后臺的波動就很大,但是波動你一旦去監控和追蹤的話,那這個波動就可以做很多的管理動作和采購動作。

D 采購:總倉配送+當地采購

一般我們的牛羊肉這種大單的,會跟雪龍、內蒙這樣的廠家直接連接,由他們直供我們這里。還有像我們的三文魚,量很大,全年賣的三文魚跟麥德龍很接近,已經占到他們的百分之七十。這種情況我們會跟中國的兩三個三文魚的經銷商合作,他會把大西洋或者南美的三文魚拿進來,然后我們根據我們的驗收標準和要求來看,買進來。然后這些東西會送到我們的總倉。總倉會做一道總倉的Q&A的評判驗收,然后到餐廳接貨在做一道驗收。

因為如果直接讓經銷商直接送到餐廳里面,餐廳就會很難掌控他總體的品質。在總倉可以直接抽百分之十五來檢查,然后送到餐廳里面。那么在餐廳驗收的時候,只需要檢測的運輸途中產生的溫度變化之類的,這樣從集團掌控方面就會好很多。

整個總倉送的材料占我們百分之三四十的品相,占我們百分之六十的消耗在采購方面。很核心的菜我們是監控的很死的。對于其他的,比如水果就直接會讓當地送的。而且如果說讓北京的總倉送菜到武漢,也是不合理的,所以只要需要的菜在當地也有驗收標準就可以了。像是可樂、醬油,非常標準的產品,就不需要擔心,直接當地送過去就好了。

CRM管理:從傳統會員制慢慢轉型,后發力未嘗不是好事

所有的業務發展邏輯都是增加老顧客光顧頻率,增加新顧客,如果再加一個就是客單價,這三個東西決定了營業額。對于市場的方面來講,客單價就是從折扣上來調整。而老顧客重新光顧金錢豹,我們更愿意用運營來衡量,就是顧客的消費體驗來決定他下次的光顧。當然我們和marketing也會用一些刺激,有些顧客已經來了第三次了,那么第四次就會給他一些優惠來增加他的光顧頻率。但是怎么把偶然的顧客變成常客、忠誠顧客,我個人一再堅持認為,顧客吃過一次兩次,又重新回來更重要的是餐廳給他的用餐經驗好不好。所以我們把顧客的光顧頻率交給餐廳的運營部,店長。對于新客戶,金錢豹的marketing也在不斷的找一些新的渠道,有的是用價格手段,比如折扣、團購。或者是通過一些合作手段,比如通過銀行系統等等。還有一種是通過銷售開發手段,到一個地方去拉一些團、公司過來。我們也有投放過廣播,投放過報紙。

在這樣子的過程中,我們會很完善的把顧客拿進來,再加上我們這個企業有比較好的品牌和口碑,所以很多時候很多人在幫我們傳播,把客戶帶進來。然后我們有一個系統叫做會員系統,用會員來領導顧客,如果顧客成為會員的話會有比較長時間的折扣,然后每一次來我們會送一些跟別人不一樣的菜品,讓他知道他跟別人是不一樣的。所以顧客進來以后就是通過會員制度把顧客進行調和和鎖定。

然后我們有一個團隊,叫做營銷團隊,他們會跟會員定期的溝通,聯系。如果這個顧客兩三個月都沒來,我們的營銷人員就會對他進行提醒。然后最終會員的消費跟他的業績是掛鉤的,他有一部分的提成,這個在餐廳是很特別的。但是這套系統還沒有變成完全后臺的大數據系統,有的時候完全是靠我們的營銷團隊打電話進行溝通。然后在給顧客建立一些檔案系統,但是這個系統并不是自動的。

所以我們現在還不是那么高級,首先是因為餐飲很傳統,其次就是原來的創始人在餐飲這塊擅長,但是打通這個大的數據不是他最擅長的,所以這塊我們內部覺得離一些平行企業都是有些落后的。所以我們下一步要做的就是完善CRM系統,把它電子化。

不過我覺得現在做CRM系統做的非常成功的企業不多,因為移動互聯網也就是這兩三年,現在移動互聯網新技術和八個月之前是完全不一樣了。很多企業遠遠跟不上這個節奏,所以在這個方面,我就開玩笑說,后發力不見得是個壞事。我們現在一直在琢磨怎么跟顧客玩電子互動,電子營銷。怎么通過初期的折扣,讓顧客有意識的參與變成我們的電子用戶。因為只有這樣了以后,未來才能真正的變成自媒體,我跟客戶的溝通就不需要通過其他平臺了。我的營銷決策已經是直接跟顧客溝通了。所以這個東西一定是未來的趨勢,不見得一定是要做的早,要做的對,要真的要抓住顧客的心的時候,才有巨大的潛力。

我們IT現在也在不斷的關注這個東西,不斷的優化這個系統,但是最終怎么連接到手機,連接到微信,連接到支付寶,連接到微支付,這套東西其實我們也才剛剛開始。

強大的廚務撐起外燴、婚宴兩大業務

其實金錢豹今天百分之七十以上的生意是來自于自助餐,還有百分之二十生意是來自婚宴,以及還有百分之五到百分之十的生意是來自于外燴。

金錢豹在全國有2000多個廚師,而且他們有很強的現場加工的能力。很多的大公司很在意比較氣派的場地,但那些場地往往是沒有貢獻餐飲能力的,而我們是可以提供的,所以我們做的外燴相當于是外包廚務服務的工作。

目前我們外燴部分百分之八九十的大單都是公司的年會、季度會,或是大型的活動。但是我們也開始要做中型單。比如很多公司有一百多個人,要聚餐又不想出去,然后我們給他們提供自助餐,配上一些服務,那么這就會是個很大的市場。還有很多的家庭也開始有這樣的需求,如果家里有幾十個客人,不想做自己做,剛好外面有一些場地,這個時候我們就可以提供服務。所以現在我們也開始設置我們的IT系統,包括跟顧客的營銷系統,這塊將會是我們的一塊很大的業務。

就目前來說,大型的活動我們現在其實不擔心,反而是小型的、中型的有些擔心。因為每一個顧客的要求都是不一樣的,一個顧客是要100塊的主菜,有的顧客是要90塊的主菜,有的要200多道菜,有的要50道菜。所以完全沒法標準化,在后臺的東西太大差別了。但是我覺得當你不把標準化的菜單當作核心競爭的要素的話,那你就需要標準化的營銷和標準化解決方案的流程,但是流程里面生產什么產品就是兩回事了,但是要是找到那個核的話,是能找到解決辦法的。

而金錢豹會做婚宴跟創始人有關,因為在臺灣做婚慶做的就非常成功,他當時認為這件事是對的,然后投了很大筆錢去做。而且這個業務模式是個非常怪異的模式,宴會廳一般星期一到星期五是空的,但是星期六星期天是滿的。所以星期六星期天我們會用上了很多的服務員,都是請的兼職,讓他們接受我們的訓練。現在很多公司生意不好,也開始做婚宴了,但是做的不專業,只是利用了他的大堂。但真正的向我們這樣一條龍的,從訂餐到婚禮策劃,包括廚師的出菜,我們做的很專業。

我們有一個宴會部,是獨立的管理婚宴,所以自助餐和婚宴的部分我們公司是兩條線在管。而且做桌菜、做婚宴的菜和自助餐是不一樣的做法,所以幾個大廚是完全分開的,是獨立的團隊。因為自助餐是標準化,而這個就像是解決方案似的。他們要根據顧客的需求推薦不同的產品,然后顧客有他們的想法,要要把婚禮布置成什么樣,需不需要我們提供婚禮策劃,需不需要我們提供婚禮主持,以及要什么樣的菜品,我們就會都會不斷的進行調整,達到他們的要求。

所以外燴相當于B2B,婚禮永遠是B2C的,除非集體婚禮。我們現在核心就是我們提供的廚師團隊。你只需要告訴我們你想做成什么樣的婚禮,剩下的交給我們。

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