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馬云:我不懂互聯網,我只研究商業模式

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盡管今天的馬云已經是大亨,但他對互聯網的技術依舊不太懂。馬云曾在多個場合公開表白,“我不懂互聯網。”但是他對互聯網的理解卻比誰都深刻。很多人剛剛接觸互聯網思考的是背后的技術問題,而馬云卻想的是商業模式問題。


和其他互聯網精英不一樣,馬云的構想和當時所有的電子商務不同——他不做15%大企業的生意,只做85%中小企業的生意。他清楚地意識到,大企業有專門信息和巨額廣告費,小企業卻什么都沒有,它們才是最需要互聯網的人。


在獲得高盛等投資商500萬美元投資后,2000年1月,軟銀孫正義又向阿里巴巴2000萬美元。同年,馬云登上《福布斯》雜志的封面,雜志對馬云的評語是:有著拿破侖一樣的身材,更有拿破侖一樣的偉大志向!很快,馬云和阿里巴巴在歐美名聲大噪,來自國外的點擊率和會員陡增。阿里巴巴也在這一年被選為全球最佳B2B網站之一。


2002年底,短信業務、網游業務顯現出巨大的盈利空間時,馬云卻仍然初衷不改,堅持他的電子路線;2003年,創建淘寶網,正式進軍C2C;2003年10月,阿里巴巴網上支付平臺——支付寶投入使用,為網上交易進一步提供了信用保障;2005年8月,阿里巴巴全面收購雅虎中國的所有,包括雅虎門戶、雅虎一搜、雅虎IM(即時通訊)、3721,以及雅虎在一拍網上所有的資產,雅虎則以近10億美元獲得阿里巴巴40%的股權。


馬云曾經這樣描繪他理想中的世界:“雅虎利用自己的內容去影響用戶的消費傾向和習慣,然后有了需求之后的用戶就可以在淘寶上交易,而他們的貨源可以從阿里巴巴上獲得。搜索是這些用戶通向淘寶和阿里巴巴的通路,而支付寶則是一切的支付平臺。”


馬云---阿里巴巴作對了三件事


阿里是一個讓巨頭生畏的對手,也是一個讓屌絲熱愛的領袖。從淘寶到天貓,從支付寶到余額寶,從物流寶到菜鳥,它總能抓住關鍵點四兩撥千斤,利用互聯網、利用大數據,將無數中小企業、無數個人變成一個緊密的整體,締造出一個超級帝國,它的對手不是在與一家公司在競爭,而是與千千萬萬的企業、千千萬萬的人在競爭。一開始,它就贏了。


近期阿里看似眼花繚亂的頻頻動作,背后的深層次邏輯卻非常清晰。


我們可以從三個角度來看阿里打法的本質與精髓。從戰略的角度分析,阿里能取得今日的成功、而且看上去勢頭仍未消減,正得益于做對了這三件事。


第一件:卡位人流、物流、資金流


馬云說,我不懂互聯網,我只是在思考商業模式。沒錯,阿里巴巴本質上就是個商人,只不過披了個互聯網的馬甲,做商業就是要抓住的就是人、財、物,阿里的邏輯其實也一樣。


一是人。


聚人是第一位的,有人氣才有財氣。近兩年,京東、蘇寧等B2C商家迅速崛起,雖然淘寶天貓仍然保持高速增長、保持老大地位,但增長速度明顯低于對手,2012年蘇寧增長210%,京東增長185%,淘寶天貓增長100%。可以說,顧客越來越傾向于選擇“知名百貨”,而不是入駐大小商家的“大型商城”。


同時,隨著移動互聯網、社交網絡的興起,阿里也必須打通這類人流集中的場所通向商城的路,于是就有了新浪微博的入股,就有了高德地圖的收購。


再有,做商業要做綜合業態,除了大商城,只要跟電商沾點邊的其他業態也在收購,什么飲食娛樂音樂文化旅游之類。說白了,這些眼花繚亂的收購,就是掏錢修路、豐富經營,保持旺盛的人氣,讓商業地產增值。


二是物。


物流是否通暢決定了兩件事情,一個是感知,一個是規模。很多人投奔京東們的理由之一,就是收貨真快,當天買甚至當天就能收貨,這對N多被下單后延遲滿足折磨的買家來說是個巨大誘惑,京東們能做到一日幾送、能做到節假日照送,這對于天貓淘寶來說是不可想象的,這個硬傷幾年前就在提。


同時,物流的能力決定了交易量的空間,比如光棍節一天的交易要一個星期來消化,那么阿里每天交易的增長空間也就有限了。所以,菜鳥網絡的上馬是勢在必行、不得不做的。


三是錢。


錢也決定了兩件事,一個是只有錢才能讓商業轉起來,二是留住錢就留住了未來的消費。前者就是金融,小微貸也好,消費信用也好,幫助的是賣家能擴大規模,幫助的是買家能多多消費,阿里做金融是一舉兩得,通過金融刺激商業,通過帶旺商業促進金融盈利。


而后者,你看看運營商有預存贈送,線下什么健身、餐飲、娛樂都有各種名目的預存優惠,線上也一樣,支付寶已經是網絡上最通用的支付工具,每天的支付量巨大,但是大多數人不愿意把錢放在支付寶上,只是在交易的時候使用它。


過去,支付寶更側重于拓展的是支付的能力,能消費,能交水電煤氣話費,能轉賬還款……,現在支付寶還要發揮把錢留下來的作用,最好是一發工資就把錢放到這里,因此余額寶的出現是自然而然的。


第二件:只做四兩撥千斤的事


一個幾百億市值的公司,卻控制了1萬億的交易、數十億的實體物品流動,創造了300萬的直接就業和超過1000萬的間接就業。靠的是什么?

當年做淘寶,阿里做了最核心最缺失的環節——建立一套交易和信用機制。這套機制極大的降低了交易成本、提高了交易效率,讓產能龐大的制造業與渴望實惠的消費者對接了,釋放了巨大的能量。


在這套機制下,阿里的工作就是要維護好健康的生態和提供平臺,而商家受機制所驅使,自然而然會賣力銷售和宣傳,甚至出現各種銷售的輔助包括導購、返利等,即便在電商血拼之時,阿里也是最從容的,因為都是有無數商家在投入、在加班加點的解答問題、處理訂單和處理快遞。


所以與其他電商相比,阿里是個非常輕的公司,據12年的公開消息,淘寶天貓一淘的員工6000人,支付寶3000人,而京東已經超過2.4萬人,蘇寧易購超過8000人。


再來看物流。京東們的“重”也跟物流有關,而阿里最終也要做物流了,但如何做,馬云選擇了一條路徑——智能骨干網。這玩意有很多文章都予以了分析,具體怎樣還有待觀察,不過從馬云之前的只言片語中能看出端倪:


“4、5年來我們一直在思考一個問題,我們到底能為中國物流做什么?其實國家在整個物流建設上投入了幾十萬億,但是效益并不是很高……,日本的物流發展非常好,美國物流發展也非常好,但是他們基于IT……,我們希望通過1000、2000億的投資能夠翹動幾十萬億中國已經有的基礎設施,能夠把國家基礎設施發揮出效應。”


從這些話中我感覺,阿里想做的并不是重復其他物流公司的工作,而是同樣圍繞“效率”做文章,通過更高效的利用已有的龐大基礎設施和現成的多張物流網絡,實現更好的物流體驗,釋放更大的交易空間。


所以我們可以看出,菜鳥是要做物流的“路由器”和“CDN”,利用大數據分析和對各個物流網絡能力的了解,做好網絡路由、負荷調節和物品緩存。這又將是一次以輕公司的姿態進入這個“沉重”領域。


金融我不懂,不過感覺有異曲同工之妙。銀行那么多,缺嗎?不缺。中小企業那么多,缺錢嗎?缺。屌絲客戶那么多,缺服務嗎?缺。阿里的金融板塊想做的事,是否就是要降低金融交易成本,降低信用成本,讓原來不可為的長尾市場爆發出來呢?


第三件:只賺價值鏈最頂端的錢


馬云說,我們做的,是要幫人們賺錢,是要為小企業服務。阿里不是做慈善的,只要企業愿意進入這個虛擬帝國,愿意在這個帝國中扎根謀生,它就有錢賺,無論企業們在其中如何的殘酷競爭,阿里只是個規則制定者和服務提供者,企業在其中生生死死、優勝劣汰不要緊,只要生態圈在擴大,它就有充足的食物源。它是這個食物鏈上的最頂層。


不要眼紅,因為能讓無數企業賺錢的平臺真的不多。


大部分互聯網公司的收入來源很單一,廣告、游戲、虛擬物品……而阿里可以有的收入來源太多了,表面看,其上市部分是服務費以及競價排名費,未上市部分主要是廣告費、店鋪服務費、競價拍賣費等,但深層次看阿里需要牢牢掌控的收入只要有這兩個就可以了:虛擬商業地產、金融和數據服務。


地產是當前最火熱最有錢的行業,阿里帝國目前的主要收入就是賣虛擬的地,也即所謂的“平臺”。無論B2B和B2C,核心賣的是店鋪(各種基礎設施的服務費)和位置(競價排名或櫥窗廣告),位置可以說是廣告,但是它的廣告和大部分互聯網公司的廣告其實有很大不同,大部分互聯網是類似媒體,廣告不是客戶主要訪問的目的,而阿里的顧客本來就是來消費的,從這個角度來說,櫥窗或者店面位置更接近事實的本源,也更接近阿里的行銷模式。


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