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【聚星智庫】任正非:好好學習優化,不要總想顛覆

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一、重裝旅的目的是加強干部和專家循環,盤活人力資源隊伍。


公司的改革是否正確,就是看作戰隊伍的作戰能力是否提升了。如果作戰能力沒有增強,改革不正確。提升作戰實際需要的作戰能力,這是我們的目標,而不是完整的干部標準。


片聯要抓住干部大循環,重新調整前線的作戰隊伍。目前公司到處都有屏障,你們要解決這個問題,打通全流程。將來我們攻下一個項目,留下最佳的干部和專家配置,剩下人員再進入到干部循環流動。通過三年左右時間,讓全球化的組織在流程、制度、干部配置、管理方法上達到一定標準。如果片聯將市場的干部資格管好了,研發、財經等所有地區的干部資格管理都可以由你們管起來。當然,并不是說對于每個干部任命,片聯都要知曉,但是片聯要有總的干部管理機制,下面如何推薦和評審,讓干部部去接管這個攤子。


重裝旅是資源組建中心,作為戰略預備隊提供資源配置,作戰中心只能有一個——能聽到炮聲的地方。重裝旅的建設思路,應該是訓戰結合,一邊“跑步”進來,一邊“跑步”出去了,不斷增大重裝旅的人員,像雪球一樣越滾越大。重裝旅參加搶占戰略高地的全球作戰,打贏了,成本攤給項目;打輸了,自己拿出干糧,就是空載費用。這樣公司才能建立起“勝則舉杯相慶,敗則拼死相救”的機制。


我們慢慢調整,第一步從行銷開始干部循環,逐步擴展,至少技術口和業務口要以此為中心。工作場景是不斷擴大的,而且“雪球”要滾到研發里去。研發的苗子早點讓他上戰場,循環回來,知道客戶需求后再進行開發,有可能當將軍,或者還能成為更厲害的人。


不要相信文件發布后就會自動實施,一定是要推行才會有實施。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都是一股股洪流,推動進步。


二、華為大學賦能要訓戰結合,加快干部成長。


華為通過二十幾年的作戰,摸著石頭過河,成長到今天不容易。如果我們采取循環作戰的方式,把一部分員工抽回來賦能,再走向戰場,他們一定比現在厲害。鋼鐵戰士不經過培訓,如何能當將軍?


賦能不是關起門來學習,要訓戰結合。華為大學培訓和實際作戰時所使用的(包括表格、代碼、流程、標識符、格式……)要完全一致,不能只教授原理,應該教如何做。能夠把哲學變為現實的,這是大師,多數人是要學會具體操作。我看過德國的技工培訓,先手工挫一個零件,零件要拿去實用,再來學理論,所以德國機械工業無敵于天下。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都要訓戰結合,培養干部和專家種子,產生新一輪的循環。


華為大學不要追求標準大綱式的完整訓練,就是跟著重裝旅、重大項目部、項目管理資源池前進,一邊作戰一邊賦能。因此,華大整個教育模式都要發生很大的改變,所有老師都要去理解表格如何實施的。將來有可能華大老師上戰場了,也可能作戰的人變成老師了,這是一個靈活的組織建制。老師為什么不能當將軍?是因為沒有實戰經驗,當他有了實戰經驗后,就有可能當將軍。


我認為將來華大常務副校長應該是片聯主席,由需求拉動供給。片聯需要什么樣的干部,供給者(其他副校長)就去培養什么樣的干部。現在我們整個組織的賦能其實是很不夠的。不要期望出現一個華為特色管理,西方經過幾百年工業社會,總結出這套規律來,我們不要總想著去超越、去顛覆,好好去學習優化。重新研讀IFS/IPD/ISC/LTC的序論,華為整個大構架就會開始清晰,還需要靠經過新賦能的人員去操縱。不能說經過二萬五千里長征過來的人就能去開航母,不觸礁才怪,還是需要去讀博士才能駕駛。


三、華為要夯實基礎平臺,端到端實施過程透明化,三年實現賬實相符。


我們公司不要去炒作互聯網精神,應踏踏實實的去夯實基礎平臺,讓端到端的實施過程透明化。比如,從供應鏈到代表處倉庫的端到端,可能短時期內實現全流程貫通;但從代表處倉庫到站點這個端到端,現在還存在問題,那就努力去改變。今年爭取在小國代表處做到賬實相符,培養出100個金種子,然后破格提拔;第二年調配到中等國家代表處去當干部,沖擊中等國家賬實相符;第三年調配到大國代表處,三年在全世界做到賬實相符,五年做到“五個一”,打通全流程,讓公司管理在3-5年改變模樣。如果三年選拔一批人從士兵到將軍,怎么會不能吸引人去上戰場呢?


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